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一旦采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品进场使用，或实施服务方案。不过，无论对供应商还是客户来说，双方的合作并没有就此结束。

在这个阶段，客户会评估此次合作的供应商做事是否靠谱，是否可以开展更多合作。在一些特别大的项目中，客户会分阶段进行采购，甚至会在初期让几家供应商都中标一块业务，根据供应商的表现来决定下一阶段是否继续合作。
接下来，智云通CRM介绍下方案实施阶段的销售策略。
进入这个阶段后，由于单子已经拿下，销售人员对客户的关注和投入往往就会减少，并开始转向新的客户目标。于是，他们可能没有跟进后续的安装和实施过程，对安装和实施后出现的问题推托不理，或者没有能够展示出阶段性成果。如此一来，客户就会有一种上当受骗的感觉，不仅影响双方关系和后续合作，更有甚者会出现法律纠纷。
对任何一个客户来说，合作开始之后总是希望能给企业带来收益（除非是那些一直反对你的人希望你出事好换供应商），这样自己好表功。而一旦自己支持的供应商出事，不仅不能表功，反而会让其他人有攻击自己的口实，那些平时与自己意见相左的人会质疑自己在有多种选择的情况下为什么会选这样一家供应商，是不是从中收取了什么好处，等等。
为了避嫌，他只能对自己支持的供应商严加指责，甚至给予严惩。对于销售来说，此时应该解决问题，并且消除这一问题在客户内部造成的影响，才会有后续的合作空间，如果不闻不问，基本上就出局了。
此外，夏松后人员可能没有将方案实施看作创造新业务的机会。通常情况下，销售人员一定会希望从老客户身上出新单，不会对老客户弃之不理。但是，如果只是依靠个人关系要求新的业务合作，而不能从客户的业务发展和个人发展出发创造新的需求，那么，后续的合作机会是很难得到的，企业也无法成为客户的核心供应商和战略合作伙伴。
因此，智云通CRM认为销售人员在这一阶段需要分三步走：
首先，管理客户的期望。通常情况下，客户采购了一个新方案后，总会抱有比较高的期望，希望能尽快出成果。但是，一个新方案在实施中需要有一个磨合期，客户在新鲜感过后，会发现新方案的顺利实施需要付出一定的学习成本，而当期的效益产出可能又不明显，于是会对此次采购的正确性产生怀疑。要避免出现这种情况，销售人员就需要提前揭示这个阶段，提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，从而控制客户的期望。这样，当实施过程出现一些小挫折时，客户就不会觉得意外，也就不会产生强烈的不满情绪了。
其次，展示阶段性成果。销售人员可以帮助客户撰写内容报告，举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。
最后，挖掘新的需求。销售人员需要在合作中发现新的商机，推动客户进行重复采购和升级采购，以此巩固和客户的合作。新的商机依然要从企业需求和个人需求两个方面去发现，此时，客户回到需求确认阶段，新一轮的采购流程再次展开。
采购流程可能会又细节上的不同，比如销售需要关注哪些部门、哪些人参与采购，他们在采购中承担的职责是什么、决策的流程是什么、评估供应商的规则是什么等等。
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（来源：智云通CRM）

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